Maintenance Préventive : Les études de cas

Présentation de l’étude de cas

Une usine de production de soda rencontre des problèmes de fuites de produits sur ses lignes d’embouteillage. Ces fuites proviennent de bagues d’étanchéité en caoutchouc qui ont tendance à se dégrader très rapidement dans le temps. Au-delà des simples pertes de produit, les bagues se dégradent et des micros particules de caoutchouc s’échappent dans les circuits de circulation du soda, provoquant des alertes qualités et le blocage de certains lots de produits.

Problématique

Quelles sont les sources à l’origine de ces dégradations ? Peut-on trouver des solutions immédiates afin de pallier à une dégradation de la qualité des produits en sortie de ligne ?

 

Résolution du problème

Pour répondre au problème posé, le superviseur production décide de prendre les choses en main et d’organiser une réunion en y conviant un technicien de maintenance, un opérateur de production dédié à la ligne d’embouteillage et le chef d’équipe de ligne.

Après présentation générale de la méthode, les différents participants s’attaquent à la recherche des différentes causes en partant sur la méthode des 5M. Après concertation, voilà les causes qu’il en ressort :

-          Matière :

• Bagues d’étanchéité de mauvaise qualité, et non adaptée aux fluides en circulation.

-          Milieu :

• Milieu agroalimentaire très strict d’un point de vue qualité des produits.
• Sodas concentrés avec un PH acide qui « attaque » les bagues d’étanchéité.

-          Méthode :

• Politique de remplacement en préventif des bagues inexistante.

-          Machine :

• Implantation géographique complexe de la ligne et des circuits de transfert de fluide à cause du manque de place dans l’usine, générant la présence importants de vannes et par conséquent de bagues d’étanchéité.

-          Main d’œuvre :

• Opérateur obligé de rester derrière son poste et qui ne peut pas inspecter de façon régulière l’état de sa ligne d’embouteillage et des fuites induites.

Ces points sont regroupés sur le diagramme suivant :

 

Plans d’actions décidés

Certaines causes telles que celles du milieu ou de la machine ne sont pas facile à résoudre sans impliquer des changements majeurs (et pour ainsi dire impossibles) au sein de l’usine. Il va donc falloir s’attaquer aux trois autres « M » de la méthode.

Les solutions proposées qui ressortent de cette analyse sont les suivantes :

• Matière : Un sourcing de nouveaux fournisseurs proposant des produits plus résistants et plus adaptés aux fluides pourra être réalisé.

 

• Méthode : La mise en place d’une politique de maintenance  préventive systématique sur le remplacement des bagues et joints d’étanchéité va permettre de réduire les risques de fuites.

 

• Main d’œuvre : Mise en place d’un système de rotation, avec le chef de ligne qui prendra temporairement la place de l’opérateur de production pendant que celui-ci inspectera sa ligne d’embouteillage à la fréquence d’une fois quinze minutes par jour.

 

Avant de valider définitivement ces solutions, il faudra les tester de façon à voir si elles impactent réellement la production et améliorent le fonctionnement général de l’outil de production.

 

Conclusion

Le diagramme d’Ishikawa permet d’identifier de façon très simple les différentes sources à l’origine des fuites de produits sur la ligne d’embouteillage. Les différentes personnes conviées à ce programme d’amélioration continue sont là pour apporter leurs visions des problèmes et surtout proposer des solutions qui correspondent aux contraintes de leur environnement de travail. Car en tant que manager, il est illusoire d’apporter seul les réponses à de telles questions qui impliquent l’ensemble du personnel d’une usine.

Présentation de l’étude de cas

Une entreprise de transport dispose d’une flotte de 12 camions identiques qui sillonnent le pays pour le compte de clients externes. Tous les camions, qui sont équipés du même moteur, effectuent des trajets entre le dépôt de la société et les sites de livraison de façon quotidienne.

Données du problème

-          Le coût d’une journée d’arrêt d’un camion est de 4000€ (coûts directs et indirects correspondant à l’indisponibilité du camion, à la mise à l’arrêt du chauffeur, à l’impact sur l’activité du client…) ;

-          Chaque camion est utilisé 240 jours par an ;

-          La défaillance d’un moteur de ce type de camion est de 0,0025 (soit une casse moteur tous les 400 jours de travail) ;

-          Le délai d’approvisionnement d’un moteur est de 10 jours ouvrés ;

-          Le coût d’achat d’un moteur est de 40000€ ;

-          les  coûts de maintenance et logistique sont de 5% chacun par moteur en stock ;

-          Le coût de l’argent immobilisé est de 4% ;

Problématique

Quel est le nombre de moteurs à avoir en stock afin de minimiser l’impact économique total ?

Résolution du problème

Pour chaque nombre de moteur en stock (entre 0 et 12 moteurs en stock), on va calculer l’Impact Economique Totale correspondant à la somme des coûts :

-          du risque financier lié à l’arrêt d’un ou plusieurs camions ;

-          de l’argent immobilisé à travers le coût d’achat des moteurs ;

-          de maintenance et de stockage des moteurs en stock ;

Les cas extrêmes :

-          Avec 0 moteurs en stock, le coût du risque financier est énorme (280766€), et les coûts de possession sont nuls ;

-          Avec 12 moteurs en stock, on se retrouve avec 67200€ de coûts de possession (soit 14% de 12×40000€) mais un coût du risque nul.

Un cas optimal de 2 moteurs en stock va permettre de minimiser l’Impact Economique, avec un total de 14871€ lié à la possession de ces 2 unités.

On s’aperçoit que le coût de possession total est élevé (11200€ par an), mais ce stock de 2 moteurs va permettre de réduire le risque potentiel d’arrêt  d’un ou de plusieurs camions, qui peut très rapidement causer de lourdes pertes financières.